fbpx

Pokonaj zmorę odrzuconych ofert, czyli jak skutecznie rekrutować w IT :)

Pewnie pamiętasz niektóre swoje niedoszłe „placementy”. Zazwyczaj te, które bolały najbardziej. Rekruterzy agencyjni zazwyczaj muszą wtedy pożegnać się z prowizją, która była już na wyciągnięcie ręki… Z pewnością dobrze wiesz, że specjaliści, jak nasz mityczny Krzysztof, przebierają w stosach propozycji i dodatkowo sami pracodawcy nie pozwalają im łatwo odejść, licytując się na podwyżki i awanse. Czy zawsze wygrywa ten, który da więcej? Zobacz, co możesz zrobić, żeby poprawić swój wskaźnik akceptacji ofert i nie dać się zwariować.

Stawiaj na dobrego kandydata 😉

Wiem, że to brzmi jak tip od Wujka Dobra Rada, ale często pokładamy nadzieję w kandydatach, którzy są „skazani” na niepowodzenie w procesie. Szukamy trików jak sprzedać ofertę, albo podnosimy wynagrodzenie poza granicę komfortu licząc, że zmienimy poniekąd przesądzony bieg zdarzeń. Pamiętaj, że Twoja firma nie jest dla każdego. Tak jak i konkretne stanowisko w Twojej firmie. Fakt, że kandydat był bardzo miły, czy że ma pasujący wachlarz kompetencji, może nie mieć żadnego wpływu na finalny rezultat rekrutacji.

Im szybciej zdasz sobie sprawę, że Twoja organizacja nie jest tym, czego szuka kandydat, tym mniej czasu i energii zmarnujesz.

Wydaje się trywialne, ale wielu rekruterów ma z tym problem. Jak to zrobić?

Poznaj motywację i aspiracje swojego kandydata

Znam technokratyczne rekrutacje IT, gdzie z kandydatem rozmawiają prawie tylko eksperci od technologii o jego wynikach zadań technicznych, a HR jest na bocznym torze. Według mnie to błąd – pomijamy całe spektrum informacji i możliwość budowania relacji z kandydatem. Dlatego HR powinien brać czynny udział w procesie selekcji od samego początku i być partnerem Hiring Managera (osoby zlecającej rekrutację). Potencjał HR jest zdecydowanie marnowany, kiedy staje się jedynie administratorem procesu od umawiania rozmów i zarządzania ATSem (system do śledzenia rekrutacji).

Jako traktowany po partnersku rekruter, przygotuj spójny i powtarzalny sposób pomiaru motywacji i postaw (np. czynniki „push vs pull”, 3 rzeczy na które kandydat zwraca uwagę podczas podejmowania decyzji o zmianie pracy itd.). Rozważ rekrutację przez wartości, o ile one faktycznie funkcjonują w Twojej firmie. Zbieraj feedback przy kolejnych etapach, pytając np. „co Pan o tym myśli do tej pory?”. Pozwoli Ci to przewidywać i przygotować się na potencjalne turbulencje.

Pytaj wprost o inne procesy i ryzyko kontroferty.

Powiedzmy sobie od razu – kontroferty to wróg numer jeden każdego rekrutera IT. Menedżer, który zobaczy wypowiedzenie swojego najlepszego specjalisty, często obieca wielkie, korzystne zmiany w stanowisku lub firmie oraz obsypie go złotem, żeby tylko zachować status quo. Sam wątek kontrofert to temat na osobny wpis, którym na pewno zajmiemy się w przyszłości :-).

Jeśli współpracujesz z dobrą agencją rekrutacyjną IT, to wykorzystaj swojego headhuntera do zdobycia dodatkowych informacji i feedbacku od kandydata.

Kandydaci często mówią nam rzeczy, których nie powiedzą Tobie (i vice versa ;).

Szczerze opisuj firmę, kulturę organizacyjną, stanowisko i obowiązki.

Kiedy rekrutujemy do naszej firmy rekrutacyjnej IT, staramy się jak najwierniej przedstawić blaski i cienie pracy w naszym zespole. Dzięki temu na bieżąco obserwujemy reakcje kandydatów, co pozwala nam ich lepiej poznać. Budujemy też zaufanie, kiedy nie wszystko jest posypane brokatem. Zgodnie z regułą wzajemności, możemy wtedy obserwować większą otwartość kandydatów na dzielenie się swoimi wątpliwościami lub aspiracjami. Unikamy też sytuacji, kiedy nowy pracownik doznaje dysonansu w pierwszych tygodniach pracy pod tytułem „oczekiwania vs rzeczywistość”.

„Sprzedając” stanowisko nawiązuj do poznanych motywacji i aspiracji kandydata. Pokaż punkty styku jeśli istnieją. Mów językiem jego potrzeb i pozwól na zadawanie pytań lub wyrażanie wątpliwości.

Poza tym, rozmawiaj o tym, co jest uniwersalnie ważne. Model, który może pomóc to Mastery, Autonomy, Purpose, o którym możesz posłuchać w TedTalku Dana Pinka, obejrzanym już niemal 10 milionów razy.

Zbuduj pozytywny candidate experience

Kandydaci często zniechęcają się do ofert pracy przez poczucie „złego traktowania” w trakcie procesu selekcji lub gdy sam proces trwa zbyt długo.

Na temat budowania pozytywnych doświadczeń w trakcie rekrutacji możecie poczytać w miejscach dedykowanych temu pojęciu, jak blog Mai Gojtowskiej.

Poniżej kilka szybkich tipów od nas:

1. Traktuj kandydata podmiotowo, a nie przedmiotowo. Pamiętaj, że Java Developer nr. 327, to człowiek ze swoją przeszłością, marzeniami, obawami i wyjątkową osobowością.

2. Podejdź do kandydata jak gospodarz, a nie dziennikarz śledczy. Wyobraź sobie, że urządzasz kolację w swoim domu i zapraszasz bardzo ciekawego, nieznanego Ci gościa, którego chcesz poznać.

3. Stwórz atmosferę, w której kandydat może pokazać się od najlepszej strony. Widzieliśmy wiele rozmów rekrutacyjnych nastawionych na „zagięcie” kandydata.

Naszym zdaniem, sam kontekst rozmowy o pracę jest wystarczająco stresogenny i często nie pozwala kandydatom rozwinąć skrzydeł. Prowadzi to do niedoszacowania kompetencji osób nieśmiałych i promuje ekstrawertyków.

4. Komunikuj się często – weź przykład z komunikacji e-commerce. Wiele rzeczy można skutecznie zautomatyzować, zachowując ludzką twarz.

5. Dotrzymuj słowa. Jeśli czujesz, że spóźnisz się na umówioną rozmowę – daj kandydatowi znać. Jeśli obiecasz kandydatowi feedback do piątku, a menedżer, na którego decyzję czekasz zapadł się pod ziemię, poinformuj kandydata, że potrzebujesz więcej czasu. Nie doprowadź do sytuacji, w której kandydat się zastanawia, czy o nim w ogóle pamiętasz.

Jak widzisz, jest sporo elementów poza warunkami samej oferty, które mogą wpływać na finalną decyzję kandydata. Pamiętaj, żeby budować zaufanie od pierwszego kontaktu. Bardzo trudno jest skutecznie wpływać na decyzję kandydata na ostatnim, „ofertowym” etapie, jeśli nie zgromadziliśmy kapitału zaufania wcześniej. Poza tym, ludzkie traktowanie kandydatów i budowanie Twojej roli jako kompetentnego partnera dla menedżerów, będzie ze sobą niosło długoterminowe, pozytywne efekty dla Twojej kariery w rekrutacji. Powodzenia!

Co robi rekruter IT? Czy to praca dla Ciebie? :)

Coraz trudniej wyobrazić sobie rozwijające się przedsiębiorstwo, które nie zatrudnia rekruterów IT, lub nie korzysta z agencji rekrutacyjnych IT. W Polsce jest już ponad 2500 osób, które specjalizują w rekrutacji tego typu, a w momencie powstania tego tekstu, na największym serwisie z ogłoszeniami o pracę w kraju było 377 ofert pracy dla rekruterów IT.

Kim jest rekruter IT i co robi?

Zazwyczaj zaczynamy od ustalenia wspólnie z interesariuszami, czyli np. managerem IT, kogo zespól potrzebuje. Odbywa się to podczas tzw. brief’a lub kick off’a, czyli spotkania, w trakcie które szczegółowo omawiamy poszukiwany profil. Następnie rekruter zajmuje się przeszukiwaniem bazy kandydatów, portali typu LinkedIn oraz promocją ogłoszeń o pracę na portalach ogłoszeniowych i w mediach społecznościowych. Powoli rekruterzy uczą się też przygotowywania treści do kampanii z zakresu marketingu rekrutacyjnego, jak np. reklam PPC (Pay Per Click) na Facebooku lub Google Ads, choć ten temat dopiero raczkuje.

Etap poszukiwania, czyli sourcingu, wymaga skupienia, dobrze zaplanowanej strategii, trafnego sprecyzowania jakich kandydatów szukamy i dopasowania do tego narzędzi pracy.

W niektórych organizacjach ten element pracy jest przekazywany tak zwanym sourcerom (lub resourcerom), czyli osobom, które specjalizują się w wyszukiwaniu kandydatów, ale nie kontaktują ich w celu przedstawienia oferty.

Kiedy znajdziemy osoby wstępnie pasujące do opisu, przechodzimy do fazy kontaktu. Może to być próba telefonu, jeśli posiadamy numer w bazie – tzw. cold call lub e-mail albo wiadomość na LinkedIn w celu umówienia się na rozmowę z kandydatem. W trakcie takiej rozmowy rekruter sprawdza, czy kandydat spełnia określone kryteria i stara się przedstawić ofertę pracy w korzystnym świetle, aby zachęcić kandydata do aplikacji na stanowisko.

Rekruter w trudnej sytuacji wyboru template’u wiadomości na LinkedIn 😉

Brzmi prosto, ale prawda jest taka, że specjaliści IT otrzymują dziesiątki wiadomości od rekruterów i decydują się odpowiedzieć tylko na najciekawsze z nich. Przydają się tutaj kompetencje budowania chwytliwych i spersonalizowanych wiadomości.

Świadomi rekruterzy sprawdzają i porównują takie wskaźniki jak response rate, czyli współczynnik wysłanych wiadomości do tych, który uzyskały reakcję od potencjalnego kandydata.

Po udanej rozmowie z kandydatem przygotowujemy notatkę lub profil kandydata, który przedstawiamy wraz z CV hiring managerowi, czyli osobie zlecającej rekrutację. Jeśli feedback jest pozytywny, koordynujemy proces selekcji razem z kandydatem, działem HR i managerem. Umawiamy rozmowy, pomagamy kandydatowi się przygotować, zbieramy informacje zwrotne i jeśli wszystko idzie dobrze, składamy mu ofertę zatrudnienia. W tym momencie zazwyczaj rola rekrutera się kończy.

Celowo pominąłem różne warianty pracy rekrutacyjnej i skupiłem się na najbardziej archetypowym modelu. W niektórych firmach praca rekrutera jest bardzo samodzielna, wręcz freelancerska, ale są też organizacje jak Team Up, które pracują w unikatowej metodyce rekrutacji zespołowej, o której możesz przeczytać tutaj.

Agencja rekrutacyjna IT czy wewnętrzny dział HR?

Upraszczając, specjalistów do spraw rekrutacji IT dzielimy na rekruterów agencyjnych oraz rekruterów in-house. Ci pierwsi pracują dla agencji rekrutacyjnych, a ci drudzy są wewnętrznymi rekruterami firm, które zatrudniają specjalistów IT do swojej firmy.

Kiedyś, na wzór agencji brytyjskich i amerykańskich z lat 90tych, rekruter agencyjny był typowym „ścigaczem” urodzonym do pracy na telefonie, który specjalizował się w bezpośrednim docieraniu to kandydatów pasywnych, czyli nie poszukujących pracy. Bywał nieco nachalny i chętnie korzystał z komunikacyjnych trików niczym Leo Dicaprio w Wilku z Wall Street. Człowiek typu: „wyrzuć go drzwiami, to wróci oknem”. 🙈

Z kolei rekruterzy in-house byli postrzegani jako bierni entuzjaści strategii „post and pray”, czyli zamieszczam ogłoszenie i czekam na mityczny „spływ CV”. 🙏🏻 Kiedy spływu nie ma, to przekazuję wakat do agencji rekrutacyjnej IT. Dzisiaj te stereotypy mają coraz mniej wspólnego z rzeczywistością. Rekruterzy agencyjni musieli się nauczyć lepszej komunikacji z kandydatem i skutecznego postingu w mediach społecznościowych, a rekruterzy in-house coraz częściej nie ustępują umiejętnościami sourcingu kolegom i koleżankom z najlepszych firm rekrutacyjnych.

W typowej agencji pracuje się na dużym przekroju wakatów i klientów, co zapewnia wysoką różnorodność zadań i budowanej sieci kontaktów, ale bywa, że presja przełożonych na realizowane targety jest wysoka, a za tym fluktuacja w zespołach.

Środowisko agencyjne powoli się zmienia i staje się coraz bardziej przyjazne dla długotrwałego budowania kariery, ale warto spytać na rozmowie rekrutacyjnej o sposób rozliczania pracy rekrutera w danej firmie.

Najczęściej są to targety ilości zrealizowanych rekrutacji bądź ich wartości w danym okresie oraz wskaźniki pośrednie (KPIs – Key Performance Indicators), takie jak ilość wysłanych kandydatów w tygodniu.

W wewnętrznym dziale rekrutacji często możemy lepiej poznać stanowiska, na które rekrutujemy, dzięki ułatwionemu kontaktowi z hiring managerem. Posiadamy też dużo więcej informacji o tym, jak się pracuje w naszej firmie, a co za tym idzie argumentów, żeby przekonać wahającego się kandydata.

Bywa, że do wsparcia mamy współpracujące z nami najlepsze agencje rekrutacyjne IT, ale za to odpowiadamy za zdecydowanie większą ilość wakatów na raz niż w firmie rekrutacyjnej. Przez to, często nie zostaje nam dużo czasu na samodzielny sourcing.

Popularne miary rozliczania rekrutera in-house, to ilość zatrudnień w danym okresie i time to fill, czyli czas od otwarcia stanowiska do jego efektywnego zamknięcia. Coraz częściej pojawiają się też jakościowe wskaźniki jak quality of hire (czyli jakość zatrudnionych kandydatów i ich retencja) lub Net Promoter Score mierzący jakość doświadczeń kandydata w trakcie procesu rekrutacji i selekcji (candidate experience).

Ile zarabia wewnętrzny Rekruter IT?

Rekruter wewnętrzny, w zależności od doświadczenia, miasta i firmy otrzymuje miesięcznie między 4000 a 9000 PLN brutto podstawy wynagrodzenia. Czasami drugim składnikiem wypłaty są prowizje za realizację targetów lub udane rekrutacje, ale nie jest to zbyt popularne. Zdarza się z kolei, że tacy rekruterzy obejmowani są różnego rodzaju bonusami, jak roczne premie, profit sharing itp.

Ile zarabia Rekruter w agencji rekrutacyjnej IT?

Rekruter agencyjny, mimo podobnej lub nieco mniejszej podstawy, prawie zawsze otrzymuje prowizje za skutecznie zrealizowane rekrutacje. Wysokość takiej prowizji może wynosić od 500 PLN za rekrutację, do kilku tysięcy złotych za każdy sukces. Często jest to określony procent wartości faktury, jaką agencja wystawia swojemu klientowi.

Dobry rekruter agencyjny może śmiało podwoić swoje roczne zarobki poprzez system prowizyjny.

Jeśli będziesz aplikować do agencji rekrutacyjnej IT, koniecznie poproś o wyjaśnienie obowiązującego systemu prowizyjnego podczas rozmowy rekrutacyjnej i spytaj, ile rekrutacji rocznie zamyka przeciętnie efektywny rekruter w tym zespole. Wiele osób koncentruje się na tym etapie wyłącznie na podstawie, która na pewno daje stabilność, ale to element prowizji będzie miał często większy wpływ na całościowe zarobki rekrutera.

Rekruter agencyjny po udanym kwartale 😉

Czy to praca dla mnie?

Praca rekrutera IT wymaga doskonałej organizacji czasu i zadań, wytrwałości w radzeniu sobie z odmową i niepowodzeniami, dobrze rozwiniętych umiejętności komunikacyjnych i poszukiwania informacji w sieci. Dobrze sprawdzają się osoby, którym nie przeszkadzają długie sesje przeczesywania internetu w poszukiwaniu igły w stogu siana, z drugiej strony nie mają lęku przed kontaktem z obcymi i są naturalnie ciekawi drugiego człowieka.

Rekrutacja nie jest łatwa, a satysfakcja z pracy w dużej mierze zależy od firmy do jakiej trafisz.

Polecamy szukać organizacji, które mają dobrze przygotowane programy onboardingowe oraz systemy wsparcia i rozwoju dla rekruterów, dzięki którym praca będzie stawała się coraz prostsza i dawała lepsze rezultaty.

W Team Up wyznajemy filozofię „Servant Leadership”, w której każdy Team Leader jest odpowiedzialny za ustrukturyzowany rozwój i sukces swoich podopiecznych.

Jak zostać rekruterem IT? Czy można nim zostać bez doświadczenia?

W prawdzie większość ofert pracy na rekrutera IT wymaga co najmniej rocznego doświadczenia na podobny stanowisku, to są firmy, które zatrudniają i szkolą rekruterów IT od zera. To co pomaga, to chęć nauki i ciekawość świata IT, poprzednie, jakiekolwiek doświadczenie w rekrutacji lub HR (np. w rekrutacji tymczasowej lub innej specjalizacji niż IT), dobry angielski i komunikacja. W Team Up regularnie zapraszamy do współpracy osoby bez doświadczenia w IT i mamy sukcesy w efektywnych wdrożeniach. O pierwszych krokach jednej z takich osób z naszego zespołu, możecie przeczytać w tym wpisie na naszym blogu.

Praca w rekrutacji IT to sinusoida emocji. Celebrowanie sukcesu, kiedy udaje nam się zamknąć trudne stanowisko i przełykanie goryczy rozczarowania, gdy nasz kandydat odrzuca ofertę na ostatnim etapie procesu.

Mimo to, poczucie pozytywnego wpływu na czyjeś życie, kiedy pomagamy mu znaleźć wymarzoną pracę jest bardzo satysfakcjonujące!

Wiadomość, jaką otrzymała nasza rekruterka od swojego kandydata 🙌🏻

Jeśli masz jakieś pytania odnośnie zawodu rekrutera IT lub chcesz dowiedzieć się, czy aktualnie szukamy osoby początkującej, to napisz do nas śmiało poprzez formularz na stronie.

5 błędów przy wdrażaniu pracy zdalnej :)

W Team Up od początku projektowaliśmy swoje procesy z założeniem, że prawie wszystko może być zrealizowane zdalnie, ale są rzeczy, które warto robić „tradycyjnie”, takie jak szkolenia, sesje mentoringowe, projektowanie i omawianie skomplikowanych rozwiązań w grupie, czy tworzenie długoterminowych strategii. Dlatego korzystając z prawie dziesięciu lat doświadczeń w pracy full remote założycieli firmy, zdecydowaliśmy się na model hybrydowy, o którym możecie poczytać w artykule Mai Gojtowskiej.

W biznesie jak w życiu nie ma jedynej słusznej drogi, a każde rozwiązanie ma swoje plusy i minusy, a dodatkowo źle wdrożone, może wyrządzić krzywdę Twojej organizacji.

Oto lista 5 błędów, których warto unikać projektując pracę zdalną w Twojej firmie.

 

 

1. Nieprzemyślane zatrudnianie osób z odległych stron świata.

Wspaniałą zaletą home office jest fakt, że nasza pula talentów znacznie się poszerza, ponieważ w teorii nie musimy ograniczać się do lokalnych kandydatów. Brzmi nieźle, zanim jednak zdecydujesz się na złożenie oferty kandydatowi spoza Twojego miasta lub kraju, zadaj sobie pytanie, jak często zespół spotyka się offline? Jaką ma dzisiaj kulturę i zwyczaje? Logistyka i koszty firmowych spotkań, kiedy każda osoba mieszka gdzie indziej potrafią przyprawić o ból głowy. Znacząco też utrudniają integracyjne, spontaniczne spotkania po pracy.

 

2. Brak świadomego budowania zdalnej kultury zespołu.

Możesz mieć wspaniałą kulturę organizacyjną, która doskonale działa w offline, ale przygotuj się na fakt, że nie uda się jej przetłumaczyć na język online 1:1. Sugerujemy stanąć przed flipchartem i zastanowić się nad cyfrową transformacją kultury – nowymi rytuałami zespołu, emblematami, które będą budować poczucie wspólnoty i przynależności. Ważne są też odpowiednie narzędzia do komunikacji i współpracy online. Bez tego możesz spotkać się z podwyższoną fluktuacją, mimo wygody pracy z kanapy.

 

3. Założenie, że każdy ma dobre warunki do pracy zdalnej. 

Fantazja o pracy w ogrodzie lub kawiarni często pojawia się w filmach. Prawda jest taka, że w kawiarni elektryczny młynek skutecznie zagłuszy rozmowę na skype, a na ogrodzie wi-fi się tnie, poza tym i tak nic nie widać na ekranie laptopa w pełnym słońcu ;-). W domu nie zawsze jest dużo lepiej.

Twoi pracownicy często będą dysponować jedynie niskim stolikiem kawowym lub niewygodnym na dłuższą metę krzesłem z jadalni.

Nie wspominam już o pladze internetu mobilnego, która opanowała Polskę kusząc wysokimi prędkościami i niskimi cenami. W Team Up rozwiązaliśmy ten problem oferując każdemu pracownikowi członkostwo w międzynarodowej sieci biur coworkingowych, obecnej we wszystkich dużych miastach w Polsce i za granicą. W samej Warszawie oferują 18 lokalizacji, więc pracownik może wybrać tę najbliższą swojego domu, jeśli czuje taką potrzebę.

 

4. Brak zaufania do pracowników.

Część menedżerów, w obawie przed stratą poczucia panowania nad sytuacją, zaczęła nadmiernie kontrolować swoich pracowników, zalewając ich kalendarz rozmaitymi „alignmentami”. W efekcie dzienny czas na faktyczną pracę się kurczy, a efektywność tych osób może się pogorszyć, co może doprowadzić do zjawiska samospełniającej się przepowiedni. Wspólne ustalanie celów, ram pracy i zakresów odpowiedzialności jest ważne, tak jak i monitorowanie postępów w realizacji tych celów, ale nie pozwól, aby Twoi pracownicy odczuli, że pod płaszczem troski o projekty sprawdzasz, czy oni w ogóle pracują.

 

5. Założenie, że praca z domu gwarantuje work-life balance.

Spotykamy się z przekonaniem, że brak dojazdów do pracy automatycznie sprawia, że wszyscy pracownicy mają więcej czasu dla siebie i swoich bliskich. Z drugiej strony obserwujemy, jak pracownicy zdalni często mają problem z oddzieleniem pracy od domu. Łatwiej jest się im „zasiedzieć”, umówić telefon służbowy poza godzinami biurowymi.

Samo wyjście z biura jest dla wielu osób swoistym rytuałem zakończenia dnia pracy i rozpoczęciem czasu wolnego – to takie symboliczne „zdjęcie krawata”.

Pracując z domu ramy z czasem mogą stawać się coraz bardziej płynne, a długotrwały stres i zmęczenie może nas wziąć z zaskoczenia. Jest to coś, nad czym teraz zastanawiamy się w Team Up – jak zastąpić opuszczenie biura innym, domowym rytuałem? Wśród polecanych rozwiązań spotkaliśmy się ze wspólnym podsumowaniem dnia, bądź indywidualnym ułożeniem planu na następny dzień, żeby móc mentalnie zamknąć ten bieżący i odciąć myśli od kolejki zadań.

Sama lista oczywiście nie wyczerpuje puli wyzwań i trudności, z jakimi spotka się menedżer projektując model pracy oparty o online. Zachęcamy do świadomego podpatrywania sprawdzonych rozwiązań jak i do włączania całych zespołów przy tworzeniu tych całkowicie nowych i unikatowych procesów dla Waszej organizacji. W razie czego w Team Up służymy pomocą! ✈️

 

Czy szef boi się feedbacku? :)

Jestem przekonany, że firma wraz ze swoimi silnymi stronami, ale i dysfunkcjami, bywa odzwierciedleniem osobowości właściciela. Jeśli prezes nie unosi krytyki na temat siebie, to zazwyczaj nie uniesie jej również w kontekście własnej firmy, chyba że może łatwo obarczyć winą osobę trzecią. W mojej ocenie wynika to z tego, że wielu szefów buduje swoje poczucie wartości na barkach firm czy działów, którymi zarządzają, w związku z czym każdy feedback dla organizacji traktują osobiście. Ten mechanizm możemy na przykład zaobserwować w emocjonalnych, a czasem nawet agresywnych odpowiedziach właścicieli firm usługowych w związku z komentarzem niezadowolonego klienta w mediach społecznościowych.

Dla mnie to też nie jest łatwe. W Team Up ważnym elementem kultury feedbacku są kwartalne, anonimowe ankiety, w których pracownicy oceniają naszą organizację. Dajemy możliwość przypisania punktacji w różnych aspektach, udzielenia feedbacku „plus delta” (co dobrze działa oraz obszary do poprawy), uzupełnienia Net Promoter Score (NPS) oraz postawienia się w butach właściciela firmy, opisując swoje pierwsze decyzje, które ankietowani podjęliby, gdyby dziś objęli takie stanowisko. Lubię myśleć o sobie, że mimo iż wkładam sto procent serca w naszą firmę, to jako doświadczony menedżer potrafię „wyjść z ramy” obrazu i ocenić go obiektywnie z boku. To niestety nieprawda, co udowadnia mi rój „motylków w brzuchu” za każdym razem, gdy czytam wyniki tych ankiet. Połączenie emocjonalne jest bardzo widoczne i chęć podjęcia dyskusji, czy dyskredytowania krytyki wydaje się być ludzkim odruchem. Miarą dojrzałości menedżera jest jednak fakt, czy potrafi tę reakcję przezwyciężyć i przekierować energię z obrony własnego ego na zainicjowanie zmian służących rozwojowi. Oczywiście, że nie z każdą opinią trzeba się zgadzać, ale dążenie do jednomyślności w zespole na każdy temat jest olbrzymim marnotrawstwem energii, które w dodatku może niszczyć tak cenną różnorodność perspektyw.

To co pomaga mi w tym procesie, to przypomnienie sobie swojego „Dlaczego?” (w rozumieniu Simona Sinka), zarówno w kontekście współtworzenia Team Up, jak i samego wdrożenia feedbacku 360. Proces ten powstał u nas, by pokazać, co robimy dobrze, ale przede wszystkim ma bodźcować do ciągłego rozwoju jako jednostki i jako grupa osób pod jednym, zielonym sztandarem. Nie ma świętych krów.

Nie ma też dogmatów na temat naszej firmy.

Już na etapie projektowania przedsiębiorstwa były to ważne fundamenty kultury spółki. Sama ankieta jest dobrym sposobem, by nie stracić całkiem dystansu, bez którego nie jesteśmy w stanie efektywnie podejmować strategicznych decyzji. Jak inaczej poznamy, że to co wdrożyliśmy, jest tym co wyobrażaliśmy sobie tworząc firmę lub jej procesy? Zgodnie z ideą zwinnego zarządzania staramy się mierzyć skuteczność naszych działań, ale jak skwantyfikować wartości?

Warto też dać sobie pozwolenie na błędy – jesteśmy tylko ludźmi, będziemy się mylić i potykać niezależnie od stanowiska w hierarchii. Lubię przekonywać innych do swojej racji, ale prawdziwą satysfakcję odczuwam, kiedy to ktoś z zespołu przekona mnie do swojego stanowiska – jestem wtedy dumny z faktu, że mam wokół tak mądrych i zaangażowanych ludzi, ale trochę też z siebie, że mimo ciągłego doskonalenia warsztatu nie stałem się jedną z tych osób, które wszystko wiedzą najlepiej (choć czasem na pewno taki bywam ;).

Imponują mi szefowie, którzy potrafią na zebraniu firmy wstać i powiedzieć „byłem w błędzie, to co wymyśliłem nie działa, pomóżcie mi proszę znaleźć bardziej skuteczne rozwiązanie”.

Kiedy pierwszy raz tego spróbowałem, poczułem jak olbrzymi ciężar ciągłego projektowania siebie jako „nieomylnego menedżera” spada mi z ramion. Paradoksalnie poczułem też, że zaufanie zespołu w stosunku do mnie wręcz wzrosło.

W naszym badaniu doświadczeń pracowniczych Q12020 dwa obszary otrzymały maksymalne noty od wszystkich ankietowanych:

  1. „Czuję, że Team Up to dobre miejsce na naukę nowych umiejętności i rozwijanie istniejących”
  2. „Wiem dokąd zmierza firma, jakie ma cele i jak mogę pomóc je realizować”

Wyniki te dają mi olbrzymią satysfakcję, ponieważ wraz z Sebastianem (współzałożycielem Team Up) poświęciliśmy dużo czasu i energii, aby stworzyć systemy przekładające wizję na strategię, strategię na cele, a cele na obszary do rozwoju dla całego zespołu. Głęboko wierzę, że jasna i czytelna wizja, koncentracja na doskonaleniu umiejętności i procesów oraz wspólne wartości są kluczem do budowania zaangażowania w organizacji. Czy pozostałe wyniki ankiety są równie idealne? Oczywiście, że nie! Są obszary dobre, ale są też i te do poprawy i dzięki temu, że o tym wiemy, możemy stawać się coraz lepsi!

Czego możemy się nauczyć z kryzysu z 2008 roku? :)

„Kevin był dobrym rekruterem, miał specjalnie wydłużony kabel do słuchawki, bo lubił chodzić, kiedy rozmawiał przez telefon” – mówili jego koledzy, których ominął topór recesji. W londyńskim City siedziba firmy rekrutacyjnej wygładała, jakby miała o 40% za dużo stanowisk pracy do ilości zatrudnionych osób. Mimo to w biurowcu przy Queen Street realizuje się fantazja każdego menedżera sprzedaży – głośny szum kilkudziesięciu rozmów telefonicznych z kandydatami i klientami w tym samym czasie. W oddali open space’a słychać francuski hymn narodowy i głośne owacje – to jeden z rekruterów francuskiego pochodzenia miał taki rytuał, że kiedy robił placement, stawał na baczność puszczając Marsyliankę.

Nikt nie dawał za wygraną, to była walka o każde zlecenie i przepis na sukces był jeden – więcej telefonów, dłuższe godziny pracy, „keep on pushing, keep on closing”.

Kiedy zagadałem się z jednym z konsultantów na temat tego, co powinienem zobaczyć w Londynie po pracy, podszedł do niego jego przełożony i z angielskim wdziękiem powiedział: „Do you hear that buzz in the office? It’s great isn’t it? Now get on the phone and fu**ing contribute!”. To nie był dobry moment na pogaduszki.

W tym czasie, tuż po studiach, byłem nowicjuszem świata rekrutacji IT, nieporadnie stawiającym pierwsze kroki w amerykańskiej agencji. Zatrudniono mnie jako jednego z dwunastu absolwentów różnych uczelni. Firma otworzyła nowe biuro w zrewitalizowanej fabryce w Łodzi, gdzie chciała stworzyć centrum sourcingu dla innych jednostek zlokalizowanych w całej Europie. W pierwszych dniach pracy wszyscy spotkaliśmy się na onboardingu, gdzie szef z Wielkiej Brytanii powtarzał kilkukrotnie hasło, które zostanie ze mną już na zawsze:

„It’s all about margin”.

Kto by wtedy myślał o kreowaniu wartości dla klientów czy pracowników? Zresztą szef miał finansowy background – można mu było wybaczyć.

Byłem zdziwiony jak bardzo różniła się kultura organizacyjna biura w Łodzi od tej, której doświadczyłem w UK. Tam o 18:00 nikt nawet nie ruszał się z miejsca. Wyglądało to tak, jakby praca była jedyną rzeczą, którą robią w ciągu swojej doby, poza obowiązkowym piwkiem na chodniku przed pubem kilka godzin później. W naszym łódzkim biurze nowicjuszy już o 17:28 staliśmy w kolejce do listy obecności, żeby móc się wypisać i punktualnie wyjść do domu. Dla nas to była „ich” bitwa. Tych na górze, lepiej zarabiających, w markowych samochodach. Do tej pory wspominam, jak szef grupy przyleciał prywatnym odrzutowcem, żeby osobiście powiedzieć nam, że nie ma dla nas pieniędzy na podwyżki. Jakiś konsultant szybko wyliczył, że koszt jego podróży spełniłby oczekiwania całego zespołu na ponad dwa lata. To wszystko pogłębiało myślenie „my” kontra „oni” naszego zespołu, choć dzięki temu powstały między nami więzy, które w niektórych przypadkach trwają do dziś.

Od kiedy zarządzam zespołami i firmą, zadaję sobie pytanie – jak uczynić moją walkę ich walką?

Wniosek do jakiego dochodzę, to że najpierw sam muszę realnie wspierać zespół w jego potyczkach, a wtedy jest większa szansa, że odwdzięczy się w odpowiednim momencie. Niektórzy nazywają to Servant Leadership.

Na początku 2009 roku w pierwszej kolejności przyszły hiring freezy z Niemiec i innych krajów zachodu. Wydawało się, że Polskę cała sytuacja omija, ponieważ nasz system bankowy był mniej zależny od rynków zagranicznych. Polska czkawka rekrutacyjna przyszła około 10 miesięcy później. Najpierw firmy zagraniczne postanowiły, że zawieszą swoje plany rozwoju w Polsce, żeby zobaczyć „co będzie dalej”. Za nimi poszła spora część naszych rodzimych przedsiębiorstw, głównie z powodu utraty zamówień od zagranicznych partnerów. Do dziś mówi się, że ważną rolę w pogłębianiu tamtego kryzysu odegrała nadmierna ostrożność wielu zarządów.

Jasne dla mnie jest, że i dzisiaj, jeśli wszyscy się zatrzymamy, żeby zobaczyć co będzie jutro, to sami dołożymy swoją cegiełkę to spowolnienia gospodarki.

Dlatego w Team Up nie zwalniamy i dopóki pozwolą nam na to Klienci, chcemy realizować nasze cele rozwojowe w 2020. Już za chwilę startujemy z rekrutacją przyszłego Team Leadera naszej nowej eskadry!

„Aviate, Navigate, Communicate” – to maksyma ze świata lotnictwa, która powstała, gdy w obliczu sytuacji kryzysowych na pokładzie piloci byli tak zajęci komunikacją z wieżą i rozwiązywaniem problemów, że zapominali „prowadzić samolot” i doprowadzali do trywialnych katastrof. Przenosząc to na nasz biznes, priorytetem jest zapewnienie pełnej efektywności operacyjnej (Aviate), dalsza orientacja na ważne dla nas cele (Navigate) i szukanie rozwiązań na pojawiające się trudności (tu Communicate).

Jeśli trzeba, uczyń rozwiązywanie nadchodzących problemów nowym celem – nie walcz o wczorajszy świat, ale mierz się ze światem jutra.

W tamtym kryzysie bardzo pomocna okazała się zwinność w przeskakiwaniu z rynku na rynek i z branży na branżę, wraz tym jak gospodarki kolejnych krajów padały i podnosiły się jedna po drugiej. Trudności natomiast mogą mieć mocno zawężone geograficznie i wertykalnie agencje – może to czas na otwarcie się na nowe obszary?

W ostatnich dniach napotkałem rekruterów, którzy obawiają się, że kandydaci nie będą chcieli rozmawiać o zmianie pracy w niepewnych czasach. Jeśli jesteś rekruterem, który wysyła job spec na LinkedInie i czeka na spływ CV, to faktycznie możesz mieć problem. Jeśli jednak Twoja rekrutacja opiera się na rozmowie z kandydatem i telefonicznej „sprzedaży” oferty pracy, to możesz to potraktować jako jedną z wielu obiekcji, którymi może Cię poczęstować kandydat podczas „canvass calla”. Przygotuj się i naucz się z tym radzić tak samo, jak kiedy podczas Twoich pierwszych rekrutacji wszyscy kandydaci chcieli z Tobą rozmawiać dopiero po 17:00.

Dziś już raczej nie umawiasz rozmów po 17:00, prawda?

Powodzenia!

P.S. Wybaczcie mój look na zdjęciu, wtedy wydawało mi się, że jestem cool. 🙂

 

 

Nasza strona używa ciasteczek.

Ta strona używa ciasteczek. Używamy ich, aby zapewnić Ci najlepsze możliwe doświadczenie z naszą stroną.
Akceptuj pliki Cookies.