„Kevin był dobrym rekruterem, miał specjalnie wydłużony kabel do słuchawki, bo lubił chodzić, kiedy rozmawiał przez telefon” – mówili jego koledzy, których ominął topór recesji. W londyńskim City siedziba firmy rekrutacyjnej wygładała, jakby miała o 40% za dużo stanowisk pracy do ilości zatrudnionych osób. Mimo to w biurowcu przy Queen Street realizuje się fantazja każdego menedżera sprzedaży – głośny szum kilkudziesięciu rozmów telefonicznych z kandydatami i klientami w tym samym czasie. W oddali open space’a słychać francuski hymn narodowy i głośne owacje – to jeden z rekruterów francuskiego pochodzenia miał taki rytuał, że kiedy robił placement, stawał na baczność puszczając Marsyliankę.
Nikt nie dawał za wygraną, to była walka o każde zlecenie i przepis na sukces był jeden – więcej telefonów, dłuższe godziny pracy, „keep on pushing, keep on closing”.
Kiedy zagadałem się z jednym z konsultantów na temat tego, co powinienem zobaczyć w Londynie po pracy, podszedł do niego jego przełożony i z angielskim wdziękiem powiedział: „Do you hear that buzz in the office? It’s great isn’t it? Now get on the phone and fu**ing contribute!”. To nie był dobry moment na pogaduszki.
W tym czasie, tuż po studiach, byłem nowicjuszem świata rekrutacji IT, nieporadnie stawiającym pierwsze kroki w amerykańskiej agencji. Zatrudniono mnie jako jednego z dwunastu absolwentów różnych uczelni. Firma otworzyła nowe biuro w zrewitalizowanej fabryce w Łodzi, gdzie chciała stworzyć centrum sourcingu dla innych jednostek zlokalizowanych w całej Europie. W pierwszych dniach pracy wszyscy spotkaliśmy się na onboardingu, gdzie szef z Wielkiej Brytanii powtarzał kilkukrotnie hasło, które zostanie ze mną już na zawsze:
„It’s all about margin”.
Kto by wtedy myślał o kreowaniu wartości dla klientów czy pracowników? Zresztą szef miał finansowy background – można mu było wybaczyć.
Byłem zdziwiony jak bardzo różniła się kultura organizacyjna biura w Łodzi od tej, której doświadczyłem w UK. Tam o 18:00 nikt nawet nie ruszał się z miejsca. Wyglądało to tak, jakby praca była jedyną rzeczą, którą robią w ciągu swojej doby, poza obowiązkowym piwkiem na chodniku przed pubem kilka godzin później. W naszym łódzkim biurze nowicjuszy już o 17:28 staliśmy w kolejce do listy obecności, żeby móc się wypisać i punktualnie wyjść do domu. Dla nas to była „ich” bitwa. Tych na górze, lepiej zarabiających, w markowych samochodach. Do tej pory wspominam, jak szef grupy przyleciał prywatnym odrzutowcem, żeby osobiście powiedzieć nam, że nie ma dla nas pieniędzy na podwyżki. Jakiś konsultant szybko wyliczył, że koszt jego podróży spełniłby oczekiwania całego zespołu na ponad dwa lata. To wszystko pogłębiało myślenie „my” kontra „oni” naszego zespołu, choć dzięki temu powstały między nami więzy, które w niektórych przypadkach trwają do dziś.
Od kiedy zarządzam zespołami i firmą, zadaję sobie pytanie – jak uczynić moją walkę ich walką?
Wniosek do jakiego dochodzę, to że najpierw sam muszę realnie wspierać zespół w jego potyczkach, a wtedy jest większa szansa, że odwdzięczy się w odpowiednim momencie. Niektórzy nazywają to Servant Leadership.
Na początku 2009 roku w pierwszej kolejności przyszły hiring freezy z Niemiec i innych krajów zachodu. Wydawało się, że Polskę cała sytuacja omija, ponieważ nasz system bankowy był mniej zależny od rynków zagranicznych. Polska czkawka rekrutacyjna przyszła około 10 miesięcy później. Najpierw firmy zagraniczne postanowiły, że zawieszą swoje plany rozwoju w Polsce, żeby zobaczyć „co będzie dalej”. Za nimi poszła spora część naszych rodzimych przedsiębiorstw, głównie z powodu utraty zamówień od zagranicznych partnerów. Do dziś mówi się, że ważną rolę w pogłębianiu tamtego kryzysu odegrała nadmierna ostrożność wielu zarządów.
Jasne dla mnie jest, że i dzisiaj, jeśli wszyscy się zatrzymamy, żeby zobaczyć co będzie jutro, to sami dołożymy swoją cegiełkę to spowolnienia gospodarki.
Dlatego w Team Up nie zwalniamy i dopóki pozwolą nam na to Klienci, chcemy realizować nasze cele rozwojowe w 2020. Już za chwilę startujemy z rekrutacją przyszłego Team Leadera naszej nowej eskadry!
„Aviate, Navigate, Communicate” – to maksyma ze świata lotnictwa, która powstała, gdy w obliczu sytuacji kryzysowych na pokładzie piloci byli tak zajęci komunikacją z wieżą i rozwiązywaniem problemów, że zapominali „prowadzić samolot” i doprowadzali do trywialnych katastrof. Przenosząc to na nasz biznes, priorytetem jest zapewnienie pełnej efektywności operacyjnej (Aviate), dalsza orientacja na ważne dla nas cele (Navigate) i szukanie rozwiązań na pojawiające się trudności (tu Communicate).
Jeśli trzeba, uczyń rozwiązywanie nadchodzących problemów nowym celem – nie walcz o wczorajszy świat, ale mierz się ze światem jutra.
W tamtym kryzysie bardzo pomocna okazała się zwinność w przeskakiwaniu z rynku na rynek i z branży na branżę, wraz tym jak gospodarki kolejnych krajów padały i podnosiły się jedna po drugiej. Trudności natomiast mogą mieć mocno zawężone geograficznie i wertykalnie agencje – może to czas na otwarcie się na nowe obszary?
W ostatnich dniach napotkałem rekruterów, którzy obawiają się, że kandydaci nie będą chcieli rozmawiać o zmianie pracy w niepewnych czasach. Jeśli jesteś rekruterem, który wysyła job spec na LinkedInie i czeka na spływ CV, to faktycznie możesz mieć problem. Jeśli jednak Twoja rekrutacja opiera się na rozmowie z kandydatem i telefonicznej „sprzedaży” oferty pracy, to możesz to potraktować jako jedną z wielu obiekcji, którymi może Cię poczęstować kandydat podczas „canvass calla”. Przygotuj się i naucz się z tym radzić tak samo, jak kiedy podczas Twoich pierwszych rekrutacji wszyscy kandydaci chcieli z Tobą rozmawiać dopiero po 17:00.
Dziś już raczej nie umawiasz rozmów po 17:00, prawda?
Powodzenia!
P.S. Wybaczcie mój look na zdjęciu, wtedy wydawało mi się, że jestem cool. 🙂
Jestem przekonany, że firma wraz ze swoimi silnymi stronami, ale i dysfunkcjami, bywa odzwierciedleniem osobowości właściciela. Jeśli prezes nie unosi krytyki na temat siebie, to zazwyczaj nie uniesie jej również w kontekście własnej firmy, chyba że może łatwo obarczyć winą osobę trzecią. W mojej ocenie wynika to z tego, że wielu szefów buduje swoje poczucie wartości na barkach firm czy działów, którymi zarządzają, w związku z czym każdy feedback dla organizacji traktują osobiście. Ten mechanizm możemy na przykład zaobserwować w emocjonalnych, a czasem nawet agresywnych odpowiedziach właścicieli firm usługowych w związku z komentarzem niezadowolonego klienta w mediach społecznościowych.
Dla mnie to też nie jest łatwe. W Team Up ważnym elementem kultury feedbacku są kwartalne, anonimowe ankiety, w których pracownicy oceniają naszą organizację. Dajemy możliwość przypisania punktacji w różnych aspektach, udzielenia feedbacku „plus delta” (co dobrze działa oraz obszary do poprawy), uzupełnienia Net Promoter Score (NPS) oraz postawienia się w butach właściciela firmy, opisując swoje pierwsze decyzje, które ankietowani podjęliby, gdyby dziś objęli takie stanowisko. Lubię myśleć o sobie, że mimo iż wkładam sto procent serca w naszą firmę, to jako doświadczony menedżer potrafię „wyjść z ramy” obrazu i ocenić go obiektywnie z boku. To niestety nieprawda, co udowadnia mi rój „motylków w brzuchu” za każdym razem, gdy czytam wyniki tych ankiet. Połączenie emocjonalne jest bardzo widoczne i chęć podjęcia dyskusji, czy dyskredytowania krytyki wydaje się być ludzkim odruchem. Miarą dojrzałości menedżera jest jednak fakt, czy potrafi tę reakcję przezwyciężyć i przekierować energię z obrony własnego ego na zainicjowanie zmian służących rozwojowi. Oczywiście, że nie z każdą opinią trzeba się zgadzać, ale dążenie do jednomyślności w zespole na każdy temat jest olbrzymim marnotrawstwem energii, które w dodatku może niszczyć tak cenną różnorodność perspektyw.
To co pomaga mi w tym procesie, to przypomnienie sobie swojego „Dlaczego?” (w rozumieniu Simona Sinka), zarówno w kontekście współtworzenia Team Up, jak i samego wdrożenia feedbacku 360. Proces ten powstał u nas, by pokazać, co robimy dobrze, ale przede wszystkim ma bodźcować do ciągłego rozwoju jako jednostki i jako grupa osób pod jednym, zielonym sztandarem. Nie ma świętych krów.
Nie ma też dogmatów na temat naszej firmy.
Już na etapie projektowania przedsiębiorstwa były to ważne fundamenty kultury spółki. Sama ankieta jest dobrym sposobem, by nie stracić całkiem dystansu, bez którego nie jesteśmy w stanie efektywnie podejmować strategicznych decyzji. Jak inaczej poznamy, że to co wdrożyliśmy, jest tym co wyobrażaliśmy sobie tworząc firmę lub jej procesy? Zgodnie z ideą zwinnego zarządzania staramy się mierzyć skuteczność naszych działań, ale jak skwantyfikować wartości?
Warto też dać sobie pozwolenie na błędy – jesteśmy tylko ludźmi, będziemy się mylić i potykać niezależnie od stanowiska w hierarchii. Lubię przekonywać innych do swojej racji, ale prawdziwą satysfakcję odczuwam, kiedy to ktoś z zespołu przekona mnie do swojego stanowiska – jestem wtedy dumny z faktu, że mam wokół tak mądrych i zaangażowanych ludzi, ale trochę też z siebie, że mimo ciągłego doskonalenia warsztatu nie stałem się jedną z tych osób, które wszystko wiedzą najlepiej (choć czasem na pewno taki bywam ;).
Imponują mi szefowie, którzy potrafią na zebraniu firmy wstać i powiedzieć „byłem w błędzie, to co wymyśliłem nie działa, pomóżcie mi proszę znaleźć bardziej skuteczne rozwiązanie”.
Kiedy pierwszy raz tego spróbowałem, poczułem jak olbrzymi ciężar ciągłego projektowania siebie jako „nieomylnego menedżera” spada mi z ramion. Paradoksalnie poczułem też, że zaufanie zespołu w stosunku do mnie wręcz wzrosło.
W naszym badaniu doświadczeń pracowniczych Q12020 dwa obszary otrzymały maksymalne noty od wszystkich ankietowanych:
Wyniki te dają mi olbrzymią satysfakcję, ponieważ wraz z Sebastianem (współzałożycielem Team Up) poświęciliśmy dużo czasu i energii, aby stworzyć systemy przekładające wizję na strategię, strategię na cele, a cele na obszary do rozwoju dla całego zespołu. Głęboko wierzę, że jasna i czytelna wizja, koncentracja na doskonaleniu umiejętności i procesów oraz wspólne wartości są kluczem do budowania zaangażowania w organizacji. Czy pozostałe wyniki ankiety są równie idealne? Oczywiście, że nie! Są obszary dobre, ale są też i te do poprawy i dzięki temu, że o tym wiemy, możemy stawać się coraz lepsi!