fbpx

5 definicji przydatnych dla początkującego rekrutera IT :)

W tym krótkim artykule przedstawię Ci kilka popularnych terminów, które często pojawiają się w rekrutacji IT, ale wyjaśnione jak najmniej technicznym językiem.

Zaczynamy! 🙂

1. Dev-Ops Engineer

Jest to osoba pomiędzy zespołem deweloperów oprogramowania (Dev) a zespołami operacyjnymi (Ops) takimi jak np. Administratorzy Systemu czy Testerzy. Zadaniem takiej osoby jest koordynowanie procesu tworzenia i wdrażania aplikacji, w celu maksymalnego skrócenia czasu pomiędzy ukończeniem kodu lub jego poprawek, a ich ostatecznym wdrożeniem na serwery (czyli tak zwaną „produkcję”).

Kiedyś ten proces był koordynowany bezpośrednio przez programistów lub administratorów, natomiast wraz z nadejściem nowych technologii takich jak Cloud, zakres obowiązków zwiększył się i zostało to wydzielone.

Ta metoda rozwoju oprogramowania jest najczęściej stosowana w firmach w których zmiany w kodzie produkcyjnym są bardzo częste (nawet kilka-kilkanaście razy dziennie).

2. API

Bardzo częstym wymogiem klienta jest to by poszukiwany programista miał doświadczenie w implementowaniu zewnętrznych API w aplikacjach. Ale co kryje się za skrótem API?

Application Programming Interface, czyli Interfejs programistyczny aplikacji. Jest to zbiór zasad integracji jej komponentów z innymi aplikacjami. Programiści tworzący kod, tworzą również dokumentację, która potem jest udostępniana. Pokazuje ona z jakich komponentów składa się dana aplikacja. Czasami kod jest w pełni publiczny (tzw. Open Source) i każdy może z niego skorzystać, ale też często kod aplikacji jest chroniony i udostępniany innym podmiotom w ramach umowy.

Przykładem implementacji API jest umieszczenie możliwości płatności natychmiastowych w sklepie klienta.

3. Frontend – Backend – Fullstack

W najprostszych słowach Frontend to część aplikacji web lub aplikacji mobilnej, z którą użytkownik wchodzi w interakcje. Wszystkie grafiki, przyciski, formularze – to co jest widoczne – zalicza się do części frontendowej.
Technologie frontendowe to między innymi JavaScript, React, Angular i Vue.

Backend natomiast to mechanizmy niewidoczne dla użytkownika, czyli obszar gdzie znajduje się cała logika aplikacji, gdzie między innymi łączy się Frontend z bazami danych czy konfiguruje protokoły przesyłania informacji między użytkownikiem a serwerem.
Technolgie zaliczane do backendu to na przykład Java, C#, PHP, Python

W większości firm programiści dzielą się na osoby zajmujące się albo Frontendem albo Backendem, natomiast wyróżniamy także osoby, których umiejętności pozwalają zajmować się oboma obszarami – tak zwani Full-Stack Developerzy.

4. QA (Quality Assurance)

W skrócie – zespoły Quality Assurance to osoby testujące na różne sposoby kod, napisany przez programistów. Testuje się warstę frontend jak i backend zarówno w aplikacjach webowych jak i mobilnych.

Wyróżnia się testowanie manualne (praktycznie wyklikując aplikacje) oraz automatyczne (gdzie tester pisze kod automatyzujący w języku programowania używanym w aplikacji).

Co ważne, nie we wszystkich firmach znajdziemy dedykowane zespoły QA. Może mieć to wiele przyczyn (budżet, wielkość projektu). Bardzo często odpowiedzialność za to pada na programistów, natomiast z rozmów jakie przeprowadzałem z niektórymi, często nie jest to wśród nich mile widziana sytuacja. 🙂

Popularne technologie związane z testowaniem to: JUnit, Selenium Webdriver, TestNG, Mockito.

5. Java vs JavaScript

A teraz czas na błąd, który jest tak popularny, że aż stał się kultowy i memiczny. 🙈

Często spotykanym, acz błędnym przekonaniem wśród osób niezwiązanych z IT jest jakoby istniała relacja pomiędzy Javą a Javascript. Są to w rzeczy samej dwa języki programowania o podobnej składni, wykorzystywane w tworzeniu aplikacji webowych, ale tutaj ich podobieństwa się kończą.

JavaScript nie jest „skryptową” wersją Javy. Są to dwa języki programowania rozwijane niezależnie od siebie.

Skąd podobieństwo w nazwie?

Java i JS powstały w latach dziewięćdziesiątych. Java została stworzona przez firmę Sun Microsystems, która później została przejęta przez firmę Oracle. JavaScript został opracowany przez firmę Netscape, jako implementacja języka ECMAScript.
Pierwszą nazwą tego języka był LiveScript, natomiast na fali popularności Javy w tamtych latach, firma Netscape porozumiała się z firmą Sun Microsystems w celu użycia słowa Java w nazwie ich języka. Był to po prostu zabieg marketingowy, który miał przynieść rozgłos nowopowstałej technologii. Cel został osiągnięty – JavaScript zyskał ogromną popularność (choć myślę że bardziej niż nazwa, przyczyniła się do tego jego nowoczesność i możliwość tworzenia czegoś więcej niż statyczne strony www), ale i wprowadził dezorientację, która trwa do dzisiaj.

Mam nadzieję, że rozjaśniłem kilka definicji, które mogą być kłopotliwe dla początkującego rekrutera IT. Oby czytanie job speców szło Wam od teraz o nieco łatwiej. 🙂

Zastanawiam się czy macie jeszcze inne pojęcia z zakresu IT, których znaczenie nie jest dla Was do końca jasne? 🤔
Jeżeli tak to, podeślijcie mi je na p.kaminski@teamuprecruitment.com, a ja postaram się je wyjaśnić w następnym artykule.

5 błędów przy wdrażaniu pracy zdalnej :)

W Team Up od początku projektowaliśmy swoje procesy z założeniem, że prawie wszystko może być zrealizowane zdalnie, ale są rzeczy, które warto robić „tradycyjnie”, takie jak szkolenia, sesje mentoringowe, projektowanie i omawianie skomplikowanych rozwiązań w grupie, czy tworzenie długoterminowych strategii. Dlatego korzystając z prawie dziesięciu lat doświadczeń w pracy full remote założycieli firmy, zdecydowaliśmy się na model hybrydowy, o którym możecie poczytać w artykule Mai Gojtowskiej.

W biznesie jak w życiu nie ma jedynej słusznej drogi, a każde rozwiązanie ma swoje plusy i minusy, a dodatkowo źle wdrożone, może wyrządzić krzywdę Twojej organizacji.

Oto lista 5 błędów, których warto unikać projektując pracę zdalną w Twojej firmie.

 

 

1. Nieprzemyślane zatrudnianie osób z odległych stron świata.

Wspaniałą zaletą home office jest fakt, że nasza pula talentów znacznie się poszerza, ponieważ w teorii nie musimy ograniczać się do lokalnych kandydatów. Brzmi nieźle, zanim jednak zdecydujesz się na złożenie oferty kandydatowi spoza Twojego miasta lub kraju, zadaj sobie pytanie, jak często zespół spotyka się offline? Jaką ma dzisiaj kulturę i zwyczaje? Logistyka i koszty firmowych spotkań, kiedy każda osoba mieszka gdzie indziej potrafią przyprawić o ból głowy. Znacząco też utrudniają integracyjne, spontaniczne spotkania po pracy.

 

2. Brak świadomego budowania zdalnej kultury zespołu.

Możesz mieć wspaniałą kulturę organizacyjną, która doskonale działa w offline, ale przygotuj się na fakt, że nie uda się jej przetłumaczyć na język online 1:1. Sugerujemy stanąć przed flipchartem i zastanowić się nad cyfrową transformacją kultury – nowymi rytuałami zespołu, emblematami, które będą budować poczucie wspólnoty i przynależności. Ważne są też odpowiednie narzędzia do komunikacji i współpracy online. Bez tego możesz spotkać się z podwyższoną fluktuacją, mimo wygody pracy z kanapy.

 

3. Założenie, że każdy ma dobre warunki do pracy zdalnej. 

Fantazja o pracy w ogrodzie lub kawiarni często pojawia się w filmach. Prawda jest taka, że w kawiarni elektryczny młynek skutecznie zagłuszy rozmowę na skype, a na ogrodzie wi-fi się tnie, poza tym i tak nic nie widać na ekranie laptopa w pełnym słońcu ;-). W domu nie zawsze jest dużo lepiej.

Twoi pracownicy często będą dysponować jedynie niskim stolikiem kawowym lub niewygodnym na dłuższą metę krzesłem z jadalni.

Nie wspominam już o pladze internetu mobilnego, która opanowała Polskę kusząc wysokimi prędkościami i niskimi cenami. W Team Up rozwiązaliśmy ten problem oferując każdemu pracownikowi członkostwo w międzynarodowej sieci biur coworkingowych, obecnej we wszystkich dużych miastach w Polsce i za granicą. W samej Warszawie oferują 18 lokalizacji, więc pracownik może wybrać tę najbliższą swojego domu, jeśli czuje taką potrzebę.

 

4. Brak zaufania do pracowników.

Część menedżerów, w obawie przed stratą poczucia panowania nad sytuacją, zaczęła nadmiernie kontrolować swoich pracowników, zalewając ich kalendarz rozmaitymi „alignmentami”. W efekcie dzienny czas na faktyczną pracę się kurczy, a efektywność tych osób może się pogorszyć, co może doprowadzić do zjawiska samospełniającej się przepowiedni. Wspólne ustalanie celów, ram pracy i zakresów odpowiedzialności jest ważne, tak jak i monitorowanie postępów w realizacji tych celów, ale nie pozwól, aby Twoi pracownicy odczuli, że pod płaszczem troski o projekty sprawdzasz, czy oni w ogóle pracują.

 

5. Założenie, że praca z domu gwarantuje work-life balance.

Spotykamy się z przekonaniem, że brak dojazdów do pracy automatycznie sprawia, że wszyscy pracownicy mają więcej czasu dla siebie i swoich bliskich. Z drugiej strony obserwujemy, jak pracownicy zdalni często mają problem z oddzieleniem pracy od domu. Łatwiej jest się im „zasiedzieć”, umówić telefon służbowy poza godzinami biurowymi.

Samo wyjście z biura jest dla wielu osób swoistym rytuałem zakończenia dnia pracy i rozpoczęciem czasu wolnego – to takie symboliczne „zdjęcie krawata”.

Pracując z domu ramy z czasem mogą stawać się coraz bardziej płynne, a długotrwały stres i zmęczenie może nas wziąć z zaskoczenia. Jest to coś, nad czym teraz zastanawiamy się w Team Up – jak zastąpić opuszczenie biura innym, domowym rytuałem? Wśród polecanych rozwiązań spotkaliśmy się ze wspólnym podsumowaniem dnia, bądź indywidualnym ułożeniem planu na następny dzień, żeby móc mentalnie zamknąć ten bieżący i odciąć myśli od kolejki zadań.

Sama lista oczywiście nie wyczerpuje puli wyzwań i trudności, z jakimi spotka się menedżer projektując model pracy oparty o online. Zachęcamy do świadomego podpatrywania sprawdzonych rozwiązań jak i do włączania całych zespołów przy tworzeniu tych całkowicie nowych i unikatowych procesów dla Waszej organizacji. W razie czego w Team Up służymy pomocą! ✈️

 

Czy szef boi się feedbacku? :)

Jestem przekonany, że firma wraz ze swoimi silnymi stronami, ale i dysfunkcjami, bywa odzwierciedleniem osobowości właściciela. Jeśli prezes nie unosi krytyki na temat siebie, to zazwyczaj nie uniesie jej również w kontekście własnej firmy, chyba że może łatwo obarczyć winą osobę trzecią. W mojej ocenie wynika to z tego, że wielu szefów buduje swoje poczucie wartości na barkach firm czy działów, którymi zarządzają, w związku z czym każdy feedback dla organizacji traktują osobiście. Ten mechanizm możemy na przykład zaobserwować w emocjonalnych, a czasem nawet agresywnych odpowiedziach właścicieli firm usługowych w związku z komentarzem niezadowolonego klienta w mediach społecznościowych.

Dla mnie to też nie jest łatwe. W Team Up ważnym elementem kultury feedbacku są kwartalne, anonimowe ankiety, w których pracownicy oceniają naszą organizację. Dajemy możliwość przypisania punktacji w różnych aspektach, udzielenia feedbacku „plus delta” (co dobrze działa oraz obszary do poprawy), uzupełnienia Net Promoter Score (NPS) oraz postawienia się w butach właściciela firmy, opisując swoje pierwsze decyzje, które ankietowani podjęliby, gdyby dziś objęli takie stanowisko. Lubię myśleć o sobie, że mimo iż wkładam sto procent serca w naszą firmę, to jako doświadczony menedżer potrafię „wyjść z ramy” obrazu i ocenić go obiektywnie z boku. To niestety nieprawda, co udowadnia mi rój „motylków w brzuchu” za każdym razem, gdy czytam wyniki tych ankiet. Połączenie emocjonalne jest bardzo widoczne i chęć podjęcia dyskusji, czy dyskredytowania krytyki wydaje się być ludzkim odruchem. Miarą dojrzałości menedżera jest jednak fakt, czy potrafi tę reakcję przezwyciężyć i przekierować energię z obrony własnego ego na zainicjowanie zmian służących rozwojowi. Oczywiście, że nie z każdą opinią trzeba się zgadzać, ale dążenie do jednomyślności w zespole na każdy temat jest olbrzymim marnotrawstwem energii, które w dodatku może niszczyć tak cenną różnorodność perspektyw.

To co pomaga mi w tym procesie, to przypomnienie sobie swojego „Dlaczego?” (w rozumieniu Simona Sinka), zarówno w kontekście współtworzenia Team Up, jak i samego wdrożenia feedbacku 360. Proces ten powstał u nas, by pokazać, co robimy dobrze, ale przede wszystkim ma bodźcować do ciągłego rozwoju jako jednostki i jako grupa osób pod jednym, zielonym sztandarem. Nie ma świętych krów.

Nie ma też dogmatów na temat naszej firmy.

Już na etapie projektowania przedsiębiorstwa były to ważne fundamenty kultury spółki. Sama ankieta jest dobrym sposobem, by nie stracić całkiem dystansu, bez którego nie jesteśmy w stanie efektywnie podejmować strategicznych decyzji. Jak inaczej poznamy, że to co wdrożyliśmy, jest tym co wyobrażaliśmy sobie tworząc firmę lub jej procesy? Zgodnie z ideą zwinnego zarządzania staramy się mierzyć skuteczność naszych działań, ale jak skwantyfikować wartości?

Warto też dać sobie pozwolenie na błędy – jesteśmy tylko ludźmi, będziemy się mylić i potykać niezależnie od stanowiska w hierarchii. Lubię przekonywać innych do swojej racji, ale prawdziwą satysfakcję odczuwam, kiedy to ktoś z zespołu przekona mnie do swojego stanowiska – jestem wtedy dumny z faktu, że mam wokół tak mądrych i zaangażowanych ludzi, ale trochę też z siebie, że mimo ciągłego doskonalenia warsztatu nie stałem się jedną z tych osób, które wszystko wiedzą najlepiej (choć czasem na pewno taki bywam ;).

Imponują mi szefowie, którzy potrafią na zebraniu firmy wstać i powiedzieć „byłem w błędzie, to co wymyśliłem nie działa, pomóżcie mi proszę znaleźć bardziej skuteczne rozwiązanie”.

Kiedy pierwszy raz tego spróbowałem, poczułem jak olbrzymi ciężar ciągłego projektowania siebie jako „nieomylnego menedżera” spada mi z ramion. Paradoksalnie poczułem też, że zaufanie zespołu w stosunku do mnie wręcz wzrosło.

W naszym badaniu doświadczeń pracowniczych Q12020 dwa obszary otrzymały maksymalne noty od wszystkich ankietowanych:

  1. „Czuję, że Team Up to dobre miejsce na naukę nowych umiejętności i rozwijanie istniejących”
  2. „Wiem dokąd zmierza firma, jakie ma cele i jak mogę pomóc je realizować”

Wyniki te dają mi olbrzymią satysfakcję, ponieważ wraz z Sebastianem (współzałożycielem Team Up) poświęciliśmy dużo czasu i energii, aby stworzyć systemy przekładające wizję na strategię, strategię na cele, a cele na obszary do rozwoju dla całego zespołu. Głęboko wierzę, że jasna i czytelna wizja, koncentracja na doskonaleniu umiejętności i procesów oraz wspólne wartości są kluczem do budowania zaangażowania w organizacji. Czy pozostałe wyniki ankiety są równie idealne? Oczywiście, że nie! Są obszary dobre, ale są też i te do poprawy i dzięki temu, że o tym wiemy, możemy stawać się coraz lepsi!

Nasza strona używa ciasteczek.

Ta strona używa ciasteczek. Używamy ich, aby zapewnić Ci najlepsze możliwe doświadczenie z naszą stroną.
Akceptuj pliki Cookies.