fbpx

Czego możemy się nauczyć z kryzysu z 2008 roku? :)

„Kevin był dobrym rekruterem, miał specjalnie wydłużony kabel do słuchawki, bo lubił chodzić, kiedy rozmawiał przez telefon” – mówili jego koledzy, których ominął topór recesji. W londyńskim City siedziba firmy rekrutacyjnej wygładała, jakby miała o 40% za dużo stanowisk pracy do ilości zatrudnionych osób. Mimo to w biurowcu przy Queen Street realizuje się fantazja każdego menedżera sprzedaży – głośny szum kilkudziesięciu rozmów telefonicznych z kandydatami i klientami w tym samym czasie. W oddali open space’a słychać francuski hymn narodowy i głośne owacje – to jeden z rekruterów francuskiego pochodzenia miał taki rytuał, że kiedy robił placement, stawał na baczność puszczając Marsyliankę.

Nikt nie dawał za wygraną, to była walka o każde zlecenie i przepis na sukces był jeden – więcej telefonów, dłuższe godziny pracy, „keep on pushing, keep on closing”.

Kiedy zagadałem się z jednym z konsultantów na temat tego, co powinienem zobaczyć w Londynie po pracy, podszedł do niego jego przełożony i z angielskim wdziękiem powiedział: „Do you hear that buzz in the office? It’s great isn’t it? Now get on the phone and fu**ing contribute!”. To nie był dobry moment na pogaduszki.

W tym czasie, tuż po studiach, byłem nowicjuszem świata rekrutacji IT, nieporadnie stawiającym pierwsze kroki w amerykańskiej agencji. Zatrudniono mnie jako jednego z dwunastu absolwentów różnych uczelni. Firma otworzyła nowe biuro w zrewitalizowanej fabryce w Łodzi, gdzie chciała stworzyć centrum sourcingu dla innych jednostek zlokalizowanych w całej Europie. W pierwszych dniach pracy wszyscy spotkaliśmy się na onboardingu, gdzie szef z Wielkiej Brytanii powtarzał kilkukrotnie hasło, które zostanie ze mną już na zawsze:

„It’s all about margin”.

Kto by wtedy myślał o kreowaniu wartości dla klientów czy pracowników? Zresztą szef miał finansowy background – można mu było wybaczyć.

Byłem zdziwiony jak bardzo różniła się kultura organizacyjna biura w Łodzi od tej, której doświadczyłem w UK. Tam o 18:00 nikt nawet nie ruszał się z miejsca. Wyglądało to tak, jakby praca była jedyną rzeczą, którą robią w ciągu swojej doby, poza obowiązkowym piwkiem na chodniku przed pubem kilka godzin później. W naszym łódzkim biurze nowicjuszy już o 17:28 staliśmy w kolejce do listy obecności, żeby móc się wypisać i punktualnie wyjść do domu. Dla nas to była „ich” bitwa. Tych na górze, lepiej zarabiających, w markowych samochodach. Do tej pory wspominam, jak szef grupy przyleciał prywatnym odrzutowcem, żeby osobiście powiedzieć nam, że nie ma dla nas pieniędzy na podwyżki. Jakiś konsultant szybko wyliczył, że koszt jego podróży spełniłby oczekiwania całego zespołu na ponad dwa lata. To wszystko pogłębiało myślenie „my” kontra „oni” naszego zespołu, choć dzięki temu powstały między nami więzy, które w niektórych przypadkach trwają do dziś.

Od kiedy zarządzam zespołami i firmą, zadaję sobie pytanie – jak uczynić moją walkę ich walką?

Wniosek do jakiego dochodzę, to że najpierw sam muszę realnie wspierać zespół w jego potyczkach, a wtedy jest większa szansa, że odwdzięczy się w odpowiednim momencie. Niektórzy nazywają to Servant Leadership.

Na początku 2009 roku w pierwszej kolejności przyszły hiring freezy z Niemiec i innych krajów zachodu. Wydawało się, że Polskę cała sytuacja omija, ponieważ nasz system bankowy był mniej zależny od rynków zagranicznych. Polska czkawka rekrutacyjna przyszła około 10 miesięcy później. Najpierw firmy zagraniczne postanowiły, że zawieszą swoje plany rozwoju w Polsce, żeby zobaczyć „co będzie dalej”. Za nimi poszła spora część naszych rodzimych przedsiębiorstw, głównie z powodu utraty zamówień od zagranicznych partnerów. Do dziś mówi się, że ważną rolę w pogłębianiu tamtego kryzysu odegrała nadmierna ostrożność wielu zarządów.

Jasne dla mnie jest, że i dzisiaj, jeśli wszyscy się zatrzymamy, żeby zobaczyć co będzie jutro, to sami dołożymy swoją cegiełkę to spowolnienia gospodarki.

Dlatego w Team Up nie zwalniamy i dopóki pozwolą nam na to Klienci, chcemy realizować nasze cele rozwojowe w 2020. Już za chwilę startujemy z rekrutacją przyszłego Team Leadera naszej nowej eskadry!

„Aviate, Navigate, Communicate” – to maksyma ze świata lotnictwa, która powstała, gdy w obliczu sytuacji kryzysowych na pokładzie piloci byli tak zajęci komunikacją z wieżą i rozwiązywaniem problemów, że zapominali „prowadzić samolot” i doprowadzali do trywialnych katastrof. Przenosząc to na nasz biznes, priorytetem jest zapewnienie pełnej efektywności operacyjnej (Aviate), dalsza orientacja na ważne dla nas cele (Navigate) i szukanie rozwiązań na pojawiające się trudności (tu Communicate).

Jeśli trzeba, uczyń rozwiązywanie nadchodzących problemów nowym celem – nie walcz o wczorajszy świat, ale mierz się ze światem jutra.

W tamtym kryzysie bardzo pomocna okazała się zwinność w przeskakiwaniu z rynku na rynek i z branży na branżę, wraz tym jak gospodarki kolejnych krajów padały i podnosiły się jedna po drugiej. Trudności natomiast mogą mieć mocno zawężone geograficznie i wertykalnie agencje – może to czas na otwarcie się na nowe obszary?

W ostatnich dniach napotkałem rekruterów, którzy obawiają się, że kandydaci nie będą chcieli rozmawiać o zmianie pracy w niepewnych czasach. Jeśli jesteś rekruterem, który wysyła job spec na LinkedInie i czeka na spływ CV, to faktycznie możesz mieć problem. Jeśli jednak Twoja rekrutacja opiera się na rozmowie z kandydatem i telefonicznej „sprzedaży” oferty pracy, to możesz to potraktować jako jedną z wielu obiekcji, którymi może Cię poczęstować kandydat podczas „canvass calla”. Przygotuj się i naucz się z tym radzić tak samo, jak kiedy podczas Twoich pierwszych rekrutacji wszyscy kandydaci chcieli z Tobą rozmawiać dopiero po 17:00.

Dziś już raczej nie umawiasz rozmów po 17:00, prawda?

Powodzenia!

P.S. Wybaczcie mój look na zdjęciu, wtedy wydawało mi się, że jestem cool. 🙂

 

 

Nasza strona używa ciasteczek.

Ta strona używa ciasteczek. Używamy ich, aby zapewnić Ci najlepsze możliwe doświadczenie z naszą stroną.
Akceptuj pliki Cookies.